Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

Два часа спустя я стоял на импровизированной сцене в нашей заводской столовой, чувствуя себя Стивом Джобсом на презентации первого iPhone. Передо мной сидели три сотни сотрудников компании, за спиной на большом экране в режиме слайд-шоу сменяли друг друга снимки с конкурса. «Друзья мои, — сказал я в микрофон, — вашими усилиями 250.000 семей в разных странах стали в этом году счастливее, так как смогли себе позволить нашу продукцию, качественную, но недорогую. 250.000 человек — именно столько живет в нашем городе!»

Никто в зале не смотрел на меня, все взгляды были прикованы к экрану. Словно завороженные, мои сотрудники вглядывались в радостные улыбки клиентов. И в их лицах читалось не только восхищение, но и — удивление! Словно они только сейчас поняли, кто в конце концов покупает и использует нашу продукцию, ту, которую они производили, отгружали, учитывали и так далее.

Что такое «миссия»?

В жизни каждого человека бывают минуты озарений. То 27 декабря стало таким днем для меня. Глядя на лица работников компании, я понял, что эти люди каждый день приходят на работу и честно ее выполняют, но не понимают ее смысла. Не осознают, что в мире меняется к лучшему благодаря их труду. Они выполняют распоряжения и следуют инструкциям, но не ощущают всей важности своих усилий. А еще я понял, что они и не обязаны искать смысл в своей работе. Руководство компании, в том числе я, CEO, должен разъяснить им этот смысл. И что эту часть своих обязанностей я явно провалил.

Впервые я услышал о миссии в 2003 году, учась на программе MBA. Лектор рассказал нам, что миссия нужна, но так и не сумел объяснить — зачем. Через пару лет я приехал на стратегическую сессию к своему поставщику в Германию, где поразился тому, с какой серьезностью взрослые люди в дорогих костюмах обсуждают корпоративную миссию. Я сделал для себя вывод, что, видимо, они уже заработали все деньги и решили все проблемы, раз сумели выкроить время для лозунгов и воззваний.

Что такое «миссия» я по-настоящему понял лишь тогда, 27 декабря, глядя на лица своих сотрудников. Конечно, они прекрасно знали, что наш завод выпускал сайдинг. Они отлично понимали, кто и зачем его приобретает. Они догадывались, что дома, обшитые им, разбросаны по территории нескольких стран. Но они никогда не видели улыбок людей, счастливых от того, что их дом с нашей продукцией стал симпатичнее и современнее. Даже сотрудники отдела продаж в жизни видели только наших дистрибуторов. Которые, кстати, чаще хмурились, чем лучились от счастья.

Помощь и эволюция

Снова вернусь к эволюционным процессам. Человек — дитя эволюции, и об этом нельзя забывать. Он выстоял и развился в первую очередь благодаря своей социальной природе. Умение жить в группе, взаимопомощь и забота о близких вшита в наш мозг на молекулярном уровне (хотя порой, глядя на толпы на улицах мегаполисов, в это нелегко поверить). В нас «предустановлены» сострадание, симпатия и готовность помочь. Не у всех в равной степени (вспомним старину Райсса), но только личности с психологическими патологиями лишены их вовсе.

Американский психолог Матрин Селигман в книге «В поисках счастья» рассказывает, как он давал студентам два задания. Сначала им нужно было провести один уикенд только для себя. Потакать себе, делать все, что душе угодно. Селигман просил их фиксировать свои эмоции на бумаге. Затем он велел им провести следующие выходные помогая другим. Не обязательно спасать мир, достаточно было подсобить другу с переездом или племяннику с математикой. После этого они тоже записывали свои ощущения. И Селигман уверяет, что раз за разом эмоции во втором случае оказывались сильнее.

Я провел мини-опрос среди своих друзей и знакомых. Я спросил их, что им больше нравится — получать подарки или дарить. Все без исключения проголосовали за «дарить». Мы способны испытывать сильные положительные эмоции, принося пользу и радость другим людям. Мы обмениваем свои добрые дела на столь важное для нас признание. Потому что для решения эволюционных задач это было необходимо.

«Им ничего не нужно»

«Понимаете, Святослав, — сокрушался акционер компании с оборотом более 100 миллионов евро, — здесь ничего никому не нужно, кроме меня. Сотрудники ходят на работу, только чтобы получать зарплату». Такие жалобы я слышу часто, и в ответ я всегда спрашиваю — а что вы им еще, кроме зарплаты, предлагали? Этот вопрос как правило ставит собеседника в тупик.

Предприниматели любят свое дело и горят им. Нанимая сотрудников, они почему-то верят, что те заразятся любовью к компании от них, словно вирусом. Воздушно-капельным путем. Их задевает, если сотрудники покидают офис по окончании рабочего дня. Если без восторга встречают предложение потрудиться в выходной. Порой мне кажется, что им легче пережить супружескую измену, чем уход ценного сотрудника в разгар проекта.

При этом у сотрудников есть биологическая потребность приносить пользу — и коллективу, и клиентам. Спросите тысячу человек, что они выберут: работать в хорошей компании за достойную зарплату, принося понятную пользу, или просто в хорошей организации с достойной оплатой? Ответ очевиден. Но лидеры компаний редко этим пользуются. Они не задумываются о том, что наличие видимого смысла своего труда позволяет поднять мотивацию в тысячу раз лучше денежных бонусов.

Чарльз Дарвин, разрабатывая свою теорию, столкнулся со сложностью. Необходимость выжить любой ценой и передать свои гены потомкам делает земных существ эгоистами. В сложной ситуации в первую очередь следует спасать свою шкуру. Но в природе, и не только среди людей, встречаются случаи альтруизма. Как объяснить их? Дарвин признал альтруизм «одной особой трудностью, которая сначала казалась мне… действительно роковою для всей теории». В своей книге «Происхождение человека» он отмечает: «Тот, кто охотно жертвовал своею жизнью, часто вовсе не оставлял потомства, способного унаследовать его благородную натуру». Например, суслики Белдинга, обитающие в США, завидев хищника подают звуковой сигнал сородичам с риском обнаружить себя — и часто таким образом погибают.

Много лет спустя, в 1963 году биолог Уильям Гамильтон сформулировал «теорию родственного отбора». Он утверждал, что животное может пожертвовать собой ради выживания вида. И человек не исключение. Конечно, жертвовать жизнью на работе нам, слава богу, не приходится, но человек как социальное существо обладает врожденной потребностью поддерживать тех, кого он считает своими сородичами. Вы обращали когда-нибудь внимание, какое удовольствие приносит достижение понимания и договоренностей с другими людьми? Чувство братства и взаимопомощи? Так наша природа мотивирует нас, скорее, сотрудничать, чем враждовать. Используя ее, мы можем легче вовлекать сотрудников в общее дело. И миссия может решить эту задачу.

Что такое «миссия»?

Миссия — это ответ на четыре важных вопроса:

1. Для кого мы работаем? Кому приносит пользу наш труд?

2. Что мы им даем? Что меняется в мире к лучшему благодаря нашим усилиям?

3. Почему именно мы? Почему клиенты выбирают нас? За счет каких своих уникальных качеств мы добиваемся того, что указано в пункте 2?

4. Зачем это нам? Что бы мы мечтали изменить в мире вокруг нас своими усилиями? Почему нам важна именно эта работа?

Все четыре вопроса важны, но четвертый важнее прочих. Ответ на него дает миссии дополнительное измерение, она превращается из лозунга или слогана в смысл жизни организации и, если руководство правильно ею распоряжается, смысл труда каждого сотрудника. Согласитесь, куда проще решать стратегические задачи, если работники верят, что их труд приносит пользу другим людям.

Миссия — для кого и о ком

Я родился и вырос